코칭 이야기(16) 시너지 창출 – 코칭의 작동기제 2

전 회에서 ‘패러다임 변환’을 코칭의 작동기제 중 첫번째로 소개하였다.

작동 기제 두번째는 ‘코칭이 시너지를 창출한다’이다. 먼저, 물질 세계의 시너지 창출과 인간계의 그것이 어떻게 다른 지 살펴보자.

규격이 정해진 나무 판자 한 장이 지탱하는 최대 하중이 275 kg일 때 동일한 판자 두 장을 포개어 사용하면 얼마까지의 무게를 지탱해 줄까? 이 경우 실험 결과는 최대 하중이 두 배인 550 kg이 아니라 물경 2,210 kg까지 늘어난다는 것이다.

철새인 야생 거위는 먼 거리를 이동할 때 무리를 지어 꺾쇠 모양의 대형을 유지하며 날아간다. 누구나 잘 아는 일이지만 놀라운 일은, 거위가 이 편대비행을 통해 홀로 날 때보다 1.7 배 더 빠르게 난다는 것이다. 꺾쇠 대형으로 나르면 유체 역학적(流體力學的)으로 양력(揚力)이 생겨, 맨 선두의 리더(Leader)가 날고 난 자리에는 뒤따르는 다른 대원들의 힘을 덜어주는 공기의 흐름이 생겨난다는 것이다.

그래서 전 구성원이 상대적으로 힘든 리더 자리를 순번대로 차례로 맡아 무리의 이동 속도를 높인다는 것이다..

철새가 철마다 옮겨 다니며 사는 것은 생존(生存)을 위해서 인데, 목적지에 다다르는 시간을 빠른 이동 속도만큼 단축할 수 있다면 생존의 기회는 그만큼 높아질 것이다. 자연(自然) 속에 존재하는 귀중한 시너지의 지혜를 야생 거위가 찾아 활용하는 실례이다.

리더가 군림(君臨)하는 자리가 아니라 봉사(奉仕)하는 자리인 까닭에 그 시너지가 발현되는 점 또한 시사(示唆)하는 바가 크다.

시너지는 자연법칙이니 의당 인간계(界)에도 적용되는 것이 마땅하다 할 것이다. ‘백지장도 맞들면 낫다’ 라는 오래 된 금언(金言)도 있지만, 실제로 여러 사람이 모여 한 마음으로 목표를 정하여 매진하면 초인간적인 폭발적 시너지가 발휘되는 사례가 많이 있다.

그러나 인간관계의 또 다른 사례들에서는 역(逆)시너지가 작용하는 경우도 많이 보고되어 있다. 타 부서의 직원을 사정사정 빌려다가 사업추진팀을 만들고 목표를 공유하려고 공을 들였는데도, 결국은 차라리 내 부서의 맘 맞는 구성원 몇 명과 단촐하게 일을 추진하는 것이 백 번 나았을 것이라고 하소연하는 팀장들을 자주 보았다.

무슨 이유에서일까? 따져보면 크게 세 가지 이유를 들 수 있다.

첫째는 구성원 각자의 이기심이다. 공명심, 시기심, 남의 발목을 잡는 행위, 무관심, 게으름, 편 가르기, 따지고 보면 이 부류의 모든 시너지 장애요소 밑바닥에는 이기심이 깔려 있음을 발견할 수 있다.

둘째는 불완전한 커뮤니케이션이 갖는 문제점이다. 인간은 자신의 생각을 언어, 표정, 몸짓 등의 부호로 바꾸어 의사 소통한다. 이 부호 체계가 불완전할 뿐만 아니라, 때로는 부호를 사용하는 주체를 떠나 독립적으로 개념을 형성하여 자유로운 사고를 제약하기도 하고, 의사소통을 의도적이든 우발적이든 왜곡하는 일이 얼마든지 일어나게 된다.

조지 오웰의 소설 ‘1984’에 이러한 모습들이 우화적(寓話的)으로 그려져 있지만, 이것을 우화라고 웃어 버릴 수 없는 의미심장한 일들이 우리 주변에서도 요즈음 매일 같이 일어나고 있다.

쌍방이 다 좋은 의도로 합의된 목표를 갖고 시작하였으나, 결국 문화충격과 의사소통의 문제를 극복하지 못하여 실패로 돌아간 합작사업을 필자는 여러 번 경험한 바 있다.

셋째는 차이점을 인식하는 시각의 문제이다. 특히 우리말은 ‘다르다’와 ‘틀리다’ 두 서로 다른 개념을 혼동하여 사용하는 경우도 있어서, 차이점을 인식하는 지각(知覺) 자세에 영향을 미치고 있는 정도가 심각하다 할 것이다. 차이점을 인식하는 태도에는 ‘참는다’, ‘인정한다’, ‘존중한다’, ‘환영하며 축하한다’ 등 여러 가지가 있다. 어느 태도가 시너지 창출에 최적일지는 자명(自明)하지 않은가?

종합하면, 시너지는 단기적 성과를 독점하고 싶은 이기심을 장기적 이익을 추구하는 승-승 마인드로 불식하고, 공감적 커뮤니케이션을 통해 언어 등 의사소통 도구의 불완전성을 극복하면, 저절로 생겨나는 자연의 선물이므로, 차이점을 축하(celebrate)하는 태도를 갖추어 이를 받아 지니라는 것이다.

두번째 단계인 ‘공감적 소통’은 말할 것도 없고, 나머지 두 단계 역시 ‘열린 질문’과 ‘메시징’을 사용 ‘관점을 전환’ 시키는 코칭적 접근이 최선의 방법이 된다는 것은 두 말할 것도 없다.

승-승이라는 말을 아주 쉽게 하는 사람들이 많다.

승-승을 ‘까짓 것 내가 져주면 그만이지’ 하는 패-승 쯤으로 쉽게 여기기 때문에 생기는 일이다. 그러나 명심하여야 할 일은 패-승으로는 시너지를 키워드로 하는 상호의존성의 세계에 결단코 접근할 수 없다는 점이다.

승-승은 나누어 줄지 않는 가치를 추구하도록 설계하여야 성공률이 높은데, 이를 위해 패-승을 처음 단계로 선택하는 일이 많다. 그러나 결국 승-승을 이루지 못하고 패-승으로 끝나고 마는 경우, 의도는 좋았다 하겠으나, 그것 역시 패-승일 따름이다. 심지어는 그 희생정신을 기려야 할 것이 아니라, 오히려 비난 받아 마땅하다는 관점도 성립한다. 승-승을 통해 발현될 수 있는 시너지 창출 기회를 무산시켰기 때문이다.

코치는 이에 개입하여 모든 인간관계를 승-승으로 만들고자 하는 높은 목표를 지향한다. 함께 워크숍을 진행하는 고수(高手)의 코치가 있어, 그의 사명서를 잠시 들여다 보았더니 아래와 같은 구절이 눈에 뜨인다.

‘누구에게나 이익을 주고 그것으로 나의 기쁨을 삼는 삶을 살겠다.’

‘끝 없는 자기 완성의 과정이 남에게 이익이 되도록 설계한다.’

자리이타(自利利他)를 어떻게 실현하여야 할 것인가, 코치에게는 코칭이 그 답이자 곧 사명이 된다.

이 마음으로 접근하기에, 시너지 창출의 코칭 기제가 자연법칙 그대로 작동하게 되는 것이다. <다음호에서 계속>